Administração de Empresas, Natureza Jurídica
A tarefa de administrar uma empresa -- planejar seus objetivos, mobilizar os meios necessários para atingi-los e controlar os resultados obtidos -- tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou uma qualificação adquirida pela experiência do que um conjunto de técnicas baseadas no conhecimento científico. No mundo contemporâneo, contudo, os administradores de empresas, se desejam permanecer atualizados, aproveitar todas as oportunidades e enfrentar a concorrência, devem aplicar técnicas extremamente complexas, como a mercadologia, a análise financeira, a programação linear e outras que exigem sólida formação profissional e aprendizado permanente.Natureza e quadro jurídico da empresa
Define-se uma empresa como um conjunto de pessoas e meios materiais cuja atividade é orientada para a produção de bens econômicos, isto é, bens ou serviços que satisfazem às necessidades humanas.
Essa definição se aplica tanto às empresas capitalistas, próprias do sistema de livre mercado, que buscam a obtenção de lucro e decidem sua própria política econômica, quanto àquelas que atuam em um sistema econômico coletivizado, e que têm como objetivo o cumprimento de metas impostas através de um plano traçado pelas autoridades econômicas do estado. Mesmo nos países de economia de mercado existem empresas de propriedade pública, como é em geral o caso das redes de transporte urbano, das companhias estatais de petróleo etc., para as quais a obtenção de lucro pode ou não constituir o objetivo primordial. O que dá a uma instituição o caráter de empresa, seja qual for o sistema econômico e social em que esteja inserida, é sua atividade e não seu objetivo. Uma empresa é a combinação de bens materiais e de trabalho humano com a finalidade de produzir bens ou serviços.
O conceito de empresa, surgido na área econômica, é de difícil apreensão do ponto de vista jurídico. Constituída por um conjunto de bens, regulado pelas normas do direito patrimonial, uma empresa é também uma reunião de pessoas. Trata-se, assim, de uma entidade de conteúdo econômico, ao mesmo tempo, social. Em consequência disso, aplicam-se ao campo empresarial diversos ramos da ciência jurídica, tais como o direito comercial, trabalhista etc. Por outro lado, a diversidade de formas que uma empresa pode assumir determina também as normas legais a ela aplicáveis.
Direção e administração de empresas
Quando a empresa é constituída de uma só pessoa, cabe a esta a determinação de objetivos e a escolha dos meios que serão empregados para sua consecução. Entretanto, de modo geral, as empresas se compõem de um grupo de indivíduos entre os quais alguns são responsáveis pela tomada de decisões. A questão se mostra mais complexa quando as contribuições das diversas pessoas que compõem a empresa não são iguais, e também porque umas contribuem, por exemplo, com capital e outras com trabalho. No mundo moderno a empresa é, na maior parte dos casos, uma associação de elementos muito heterogêneos, cujos interesses nem sempre coincidem, e podem mesmo mostrar-se diametralmente opostos. Esses interesses estão normalmente submetidos a uma regulamentação jurídica muito complexa. Em consequência disso, surge a figura do diretor ou administrador de empresas, que pode ou não ser a pessoa que detém a maior parte do capital.
Pode acontecer que a empresa, em seu processo de crescimento, alcance dimensões tais que os dirigentes da entidade perdem o controle sobre a totalidade de seus processos. Torna-se então manifesta a necessidade de adotar uma adequada política de descentralização, que aplique também à alta direção o princípio da divisão do trabalho. Todavia, ocorre com frequência, sobretudo em empresas de tamanho médio ou em companhias familiares, cujo crescimento se dá com rapidez em determinadas circunstâncias, que a diretoria -- por inércia, desconfiança ou simples incapacidade de delegar um número cada vez maior de funções diretivas -- pretenda continuar controlando todo o processo empresarial.
A incapacidade material de abranger todas essas funções dá origem a um verdadeiro gargalo, que pode prejudicar seriamente a tomada de decisões e outros aspectos da atividade empresarial.
Funções de direção
Os órgãos de direção da empresa têm a função específica, que só a eles compete, de determinar as políticas empresariais a curto e a longo prazo. Outra função da direção da empresa è a coordenação dos diferentes setores. Uma empresa pode ser comparada a uma máquina grande e complexa, cujas peças devem se adaptar entre si de modo a atingir uma otimização de seu funcionamento geral.
Para pôr em prática sua missão, a direção da empresa dispõe de diferentes procedimentos que podem ser classificados como instrumentos de planejamento, de organização e de controle.
Planejamento
Planejar é antecipar a forma em que se darão no futuro determinados acontecimentos. Por meio do planejamento se estabelece a ordem futura dos fatos que constituem o desempenho da empresa. Dessa maneira se assegura o funcionamento correto da entidade frente a interferências não previstas em seu processo produtivo. Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decisões antecipadas tendentes a guiar a empresa até seus objetivos.
A forma de planejamento varia de acordo com o tipo de empresa. Existem setores produtivos em que as oscilações imprevistas do mercado, a escolha de opções que implicam grandes riscos e outras circunstâncias -- intrínsecas ou extrínsecas à empresa -- impõem um sistema de planejamento flexível, capaz de adaptar-se a qualquer momento a um ambiente em mutação. Por outro lado, há setores em que o planejamento deve ser muito rígido, com um grau bastante preciso de explicitação numérica dos resultados em cada uma das seções da empresa. É este habitualmente o caso das empresas estatais nos países de economia dirigida.
O planejamento global da empresa deve ater-se, a curto prazo, às limitações que lhe impõe o setor mais fraco de todos os que constituem a entidade, adaptando o conjunto ao gargalo formado pelo referido setor. Assim, por exemplo, se a empresa tem diante de si um mercado de grandes possibilidades, mas sua capacidade de produção é insuficiente, o planejamento a curto prazo deverá tomar como referência essa capacidade limitada de produção, já que as potencialidades comerciais não poderão ser utilizadas em sua totalidade pela falta de produtos para vender. A longo prazo, ao contrário, o objetivo do planejamento deverá ser a redução da distância entre o setor fraco e os demais elementos da empresa. No caso citado anteriormente, seria necessário planejar a compra de novas máquinas, a contratação de pessoal e a disposição adequada de todos os elementos essenciais, com o objetivo de evitar que a capacidade produtiva da empresa constitua um obstáculo para sua expansão comercial.
Organização
A finalidade da organização é conseguir a maior eficácia possível no conjunto de operações que compõem a atividade da empresa. Para isso, a direção deve definir as funções, obrigações e responsabilidades dos diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas e superposições. Além disso é preciso elaborar a rede geral de informações da empresa, através da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possível, desde os escalões superiores até os mais inferiores, enquanto os resultados e das informações referentes ao controle fluem em sentido contrário.
Graças à organização, as operações de caráter repetitivo se mecanizam, de forma a tornar dispensável um processo de reflexão particularizado. Sua execução se faz automaticamente, com o consequente ganho de tempo e rendimento.
A organização, quando bem imaginada e executada, deve permitir que a direção da empresa se ocupe exclusivamente das questões importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores da estrutura, sem que a alta direção tenha que lhes dedicar seus esforços. O fato de que os diretores se vejam forçados a tomar decisões em assuntos de pouca importância denuncia falha na organização da empresa.
O planejamento e a organização são dois fatores complementares: sem planejamento, uma empresa, apesar de perfeitamente organizada, não poderá funcionar adequadamente. Do mesmo modo, uma ideia, por melhor que seja, permanece parada na fase de planejamento se não houver uma organização adequada para levá-la a cabo.
Princípios de organização empresarial
Para a elaboração da estrutura organizacional correta de uma empresa é necessário considerar certos princípios, alguns de caráter geral e outros mais específicos.
(1) Princípio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve facilitar a contribuição de cada indivíduo, departamento ou órgão para atingir os objetivos da entidade.
(2) Princípio da eficiência. A estrutura é eficiente se facilitar a consecução dos objetivos com um mínimo de custos.
(3) Amplitude da autoridade. A expressão "amplitude de autoridade" é empregada com referência ao número de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quanto maior essa amplitude, isto é, quanto maior o número de subordinados diretos, mais difícil e, para o chefe, manter um controle eficaz sobre suas atividades. Por outro lado, se numa organização se restringe demais essa amplitude, cria-se um número excessivo de escalões hierárquicos e a informação que deve circular entre eles terá que percorrer vários passos sucessivos até chegar ao indivíduo que dela necessita. Isso provoca maior lentidão no processo decisório e se traduz em falta de eficácia.
É preciso encontrar um ponto de equilíbrio, em que a amplitude de autoridade seja suficientemente pequena para permitir o controle dos subordinados e aberta o bastante para não obstar o fluxo de informações nos vários escalões da empresa.
(4) Divisão e especialização do trabalho. Aplica-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras, que são as mais frequentes no cotidiano de uma empresa. A divisão de trabalho entre vários indivíduos ou grupos, dedicados a atividades específicas, permite centralizar a atenção em um número menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforço.
Ainda que se reconheça a conveniência da divisão do trabalho e a consequente especialização dos membros da empresa, deve-se considerar que, levada essa prática além de certo limite, os resultados podem ser contraproducentes. De um lado surge o perigo de que a estrutura organizacional fique sobrecarregada, por tornar-se excessivamente complexa. De outro ângulo, é possível que o trabalhador venha a perder a sensação de realizar um trabalho útil, o que reduz sua motivação e faz diminuir a produtividade.
(5) Unidade de comando. Um subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prática, contudo, é frequente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o trabalhador de uma oficina depende de seu capataz, mas em questões referentes à disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em princípio, a unidade de comando significa que a organização deve estar disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a precedência de uma delas sobre as outras.
(6) Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste, nas palavras de Henri Fayol, no "direito de mandar e no poder de fazer-se obedecer". A par da autoridade se situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a responsabilidade consequente.
A hierarquia é uma estrutura dentro da qual cada indivíduo está subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivíduos a ele subordinados. A função da hierarquia baseia-se na descentralização das diretrizes de trabalho, mediante a delegação de autoridade. Isso permite a transmissão descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a centralização das informações sobre os resultados, em sentido ascendente.
Departamentalização da empresa
O princípio da hierarquia e da autoridade produz uma diferenciação vertical de atividades na empresa. O princípio da divisão e da especialização do trabalho estabelece, por sua vez, uma diferenciação horizontal. A conjunção de ambas as diferenciações dá o perfil da estrutura organizacional.
A departamentalização se refere à reunião das diversas atividades da empresa em seções, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critérios, dos quais o mais comum é o do agrupamento por funções. A departamentalização funcional se ajusta bem ao princípio da especialização e favorece o controle exercido pela alta direção da empresa.
A departamentalização por produto é própria de empresas que fabricam ou comercializam um grande número de artigos diferentes. Favorece a diversificação da produção e o estabelecimento da administração por objetivos. Sua principal desvantagem em relação à departamentalização funcional, reside numa maior dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa.
Existem muitos outros critérios de departamentalização: por áreas geográficas, por processos produtivos etc. É possível também adotar uma departamentalização mista, que obedeça de forma simultânea a diversos critérios.
Coordenação de atividades
A departamentalização divide as atividades da empresa em grupos (departamentos). É preciso que haja coordenação e integração dessas atividades, de modo que todas elas se articulem adequadamente, visando atingir os objetivos da entidade. Para essa finalidade podem-se utilizar diversos procedimentos: o primeiro consiste na aplicação do princípio hierárquico, segundo o qual a integração se realiza mediante uma autoridade central, sistema que se mostra muito eficaz em organizações de pequeno tamanho. Em organizações de certa complexidade, o sistema hierárquico se mostra insuficiente e deve ser complementado com sistemas administrativos, que são procedimentos formais que levam à realização automática do trabalho rotineiro de coordenação.
Outro meio de coordenação é a criação de comissões, que são grupos de pessoas, normalmente procedentes de diferentes seções ou departamentos, encarregadas de realizar em conjunto uma determinada tarefa. Por fim, a atuação, à margem da estrutura organizacional formal, de certas pessoas que agem como pontos de ligação facilita bastante a coordenação entre setores distintos de uma organização.
Modelos comuns da estrutura organizacional
A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos três modelos básicos seguintes: linear, funcional ou matricial. A organização linear estará rigidamente fundamentada nos princípios da hierarquia e unidade de comando. Nela, cada subordinado obedece seu chefe imediato e não há comunicação direta entre os diferentes grupos ou departamentos. A coordenação se efetua exclusivamente por meio da escala hierárquica.
A organização funcional é aquela que se propõe a estabelecer a departamentalização por funções em todos os níveis da empresa. Nos casos em que se combinam numa mesma estrutura a organização funcional e uma organização orientada para a realização de projetos concretos, surge a chamada organização matricial. A característica determinante da organização matricial é a interação dos fluxos de autoridade: um deles, vertical, corresponde à organização funcional, o outro, horizontal, emana da autoridade técnica ou de projeto.
Órgãos de assessoria
A designação órgão de assessoria, ou simplesmente assessoria, engloba pessoas ou departamentos desprovidos de autoridade e que, portanto, não se encaixam no esquema linear senão como adjuntos a órgãos de comando, com os quais colaboram na tomada de decisões.
Controle
O controle tem a finalidade de avaliar em que medida são atingidos os objetivos da empresa, localizar possíveis desvios e pôr em execução mecanismos que permitam sua correção. Quando se realiza depois de efetuada a tarefa, o controle se denomina realimentação. Também é possível estabelecer um controle de pré-alimentação, que se exerce sobre as variáveis que intervêm, no processo antes que este ocorra.
Existem muitos tipos diferentes de controle nas empresas, ou, em sentido mais geral, nas organizações. O controle de qualidade determina se um produto preenche os requisitos prefixados. O controle integrado de gestão consiste no emprego de um conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos da atividade empresarial e produzem periodicamente quadros de comando, quadros de pontos fracos e fortes, quadros comparativos com as demais empresas do setor etc., que refletem o estado da empresa em dado momento. O chamado PPBS (Planning-Programming-Budgeting System, ou Sistema de Planejamento, Programação e Orçamento) é um sistema integrado de controle de programas e orçamentos, postos em prática pela primeira vez em 1961 no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Mais tarde esse sistema se generalizou entre os órgãos do governo federal daquele país e também entre numerosas entidades públicas e empresas privadas.
Evolução da administração de empresas
Muitas atividades humanas que são hoje objeto de tratamento científico passaram por uma fase inicial em que eram tidas como arte ou como conjunto de conhecimento empíricos, só adquiridos pela experiência individual. A atividade empresarial não escapou a essa regra. Até o início do século XX essa atividade era vista como uma habilidade especial ou decorrente da intuição de certas pessoas.
Mais tarde, com o descobrimento das leis que regem o funcionamento das empresas, multiplicaram-se em todo o mundo as instituições de ensino da administração. A análise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a informática e a organização administrativa, entre outras, se tornaram disciplinas científicas cujo domínio é obrigatório para quem dirige as empresas.
A chamada reciclagem, ou seja, a atualização permanente de conhecimentos específicos, é hoje prática indispensável para os profissionais da administração que desejam adaptar-se a novas técnicas e conceitos.
Organização científica do trabalho: Taylor
O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento científico aos problemas referentes à organização do trabalho. Na obra The Principles of Scientific Management (1911; Princípios de administração científica) Taylor desenvolveu duas teses fundamentais, extraídas da análise de um grande número de casos, e sistematizou suas observações sobre o funcionamento de diversas empresas em seu país.
O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de três eixos principais. Em primeiro lugar está a distribuição das tarefas, a qual deve ser feita com extremo cuidado, estabelecendo-se diversos escalões intermediários entre a direção da empresa e o operário que realiza o trabalho material. Taylor examinou em minúcias a função de controladores, chefes de equipe etc., e propôs pela primeira vez um sistema de comunicação interno para a empresa, de cima para baixo -- isto é, dos escalões superiores para os inferiores --, mediante instruções escritas, estudadas e preparadas com antecipação suficiente para a realização concreta das tarefas correspondentes.
A segunda vertente básica do chamado taylorismo é o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessários para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Assim, pode-se chegar a uma fórmula capaz de otimizar métodos e tempos, de modo que o trabalho seja realizado com menor esforço e maior velocidade possível.
Intimamente relacionado com o anterior está o terceiro fator: o estudo das máquinas necessárias para o processo produtivo e sua localização correta, com o objetivo de obter o máximo rendimento.
As fórmulas de organização estabelecidas por Taylor tiveram êxito imediato. Rapidamente aplicadas pelas empresas nos anos que se seguiram à primeira guerra mundial, contribuíram para elevar consideravelmente a produção geral do sistema. Entretanto, o taylorismo teve pouca influência além da organização material das oficinas.
Fayol e o fayolismo
Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na França os de Henri Fayol, engenheiro de minas. A análise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor. O autor francês dirigiu sua atenção à estrutura organizacional da empresa, começando pela cúpula desta. Distinguiu então seis diferentes classes de funções: técnica, comercial, financeira, de segurança, contábil, e administrativa. Destacou que a função de alta direção da empresa é quase exclusivamente administrativa e fixou princípios da administração, alguns dos quais já foram tratados aqui especificamente. As ideias de Fayol, que encarava o fenômeno empresarial sob uma ótica mais ampla que a de Taylor, tiveram grande repercussão e foram adotadas inclusive por algumas administrações públicas europeias. Entretanto, como aconteceu com o taylorismo, as empresas privadas americanas passaram a pôr em prática as idéias de Fayol antes mesmo de suas congêneres da Europa.
Nascimento da moderna sociologia industrial
As concepções tayloristas e fayolistas (a chamada escola clássica de administração de empresas) partem de um princípio muito simples no que diz respeito à psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho é guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador renuncie a sua espontaneidade natural e se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da máquina -- requisito imprescindível para se conseguir a maior produtividade possível -- é necessário dar-lhe um incentivo. Só há duas maneiras de se conseguir isso: mediante aumento dos salários ou melhoria das condições de trabalho, como por exemplo, a diminuição da jornada.
Os fundamentos psicológicos do taylorismo começaram a cair por terra a partir das experiências levadas a cabo por uma equipe dirigida pelo australiano Elton Mayo nas oficinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932.
Com a finalidade de melhorar a produtividade dos operários, e dentro da lógica plenamente racional da escola da organização científica do trabalho, foram estudadas as condições ideais de iluminação das oficinas. Experimentaram-se vários tipos de iluminação, desde uma extremamente fraca até outra bastante intensa, conseguindo-se melhora de produtividade em todos os casos. Esse resultado era incompreensível do ponto de vista da organização científica do trabalho. Mayo e seus colaboradores demonstraram, contudo, que o aumento da produtividade não se devia a nenhuma causa material, mas sim à mudança ocorrida -- no momento da realização das experiências -- nas relações sociais entre a direção da empresa e os trabalhadores e, em consequência, à mudança entre os próprios trabalhadores.
Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram às seguintes conclusões: (1) o comportamento do trabalhador não é simplesmente individual e deve ser apreciado dentro do contexto do grau ao qual ele pertence; (2) há outras formas de motivação para o trabalho, além daquelas reconhecidas pela escola clássica; (3) além da organização formal, estudada racionalmente pela escola clássica, existe uma organização informal -- redes de amizade, liderança pessoal etc. -- que afeta o funcionamento do grupo.
As pesquisas realizadas por Mayo vieram a constituir a base da sociedade industrial, desenvolvida sobretudo depois da segunda guerra mundial. Seu conhecimento é fundamental para a moderna administração de empresas.
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